В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома

За два дня провели картирование, хронометраж, описали целевое состояние. Потом за два месяца его достигли. Выполнив всю работу от начала до конца, мы добились абсолютного успеха, который стал отличным примером для остальных сотрудников поликлиники. Это создало репутацию нашему методу. И дало намного более мощный стимул на работу по другим направлениям.

Остановились бы мы тогда в поликлиниках на чек-листах и полной диагностике, с выявлением множества проблем и формированием протоколов самого высокого уровня (и ограничиваясь только этим) – и колоссальные изменения в тысячах поликлиник по всей стране так и не произошли бы.

И, кстати, очень скоро от этого подхода – диагностики по чек-листам – отказался и сам Минздрав, разделив с нами ношу конкретной работы по конкретным проектам.

Но обо всем этом во второй книге.

6. Расширяем горизонты

Руководители встали к станку

Глава Росатома лично проверяет работу тянущей системы

Судьбоносный момент для всего развития ПСР случился весной 2012 года, когда на Ковровском механическом заводе прошло обучение первых лиц госкорпорации, так называемого топ-30.

Непосредственно на производственной площадке. Такие мероприятия в отрасли до этого никогда не проводились.

Конечно, руководители Росатома сами не вытачивали втулки и диски. Но они принимали активное участие в процессе. Два дня они следовали за каждым движением операторов, наблюдали работу сложного оборудования, вникали в детали, предлагали рационализаторские решения.

Это обучение мы устроили в разгар кампании «Стратегия трех шагов». Основная идея этой тренировки – Производственной системе Росатома нельзя научить, ей можно только научиться непосредственно на производственной площадке. На 83 % работает зрение, на 11 % слух, на 3,5 % вкус, на 1,5 % осязание и на 1 % обоняние. Именно здесь все работало в комплексе на 100 %.

Надо было показать руководителям, как просты и одновременно сложны инструменты TPS/ПСР. Просты потому, что реальны, понятны, не заумны и для их применения нужен минимальный технический опыт.

Сложны потому, что приходится спрятать должности и звания, выйти на площадку, узнать на собственном опыте, как все это работает. Увидеть, что ПСР не колдовство, не какие-то манипуляции, а технологии, выверенные опытом десятилетий.

И через это проникнуться доверием, уважением к специалистам, которые занимаются этим «в поле» и поэтому редко попадаются на глаза высоким руководителям.