Пазлы продаж

Зачастую наблюдается отрыв отдела продаж от окружения. Нет «передачи эстафетной палочки». Вместо того, чтобы повышать эффективность совместной работы, подразделения и службы занимаются «перетягиванием одеяла», затягивают время, искажают информацию. Недостаточно качественная систематизация информации и не синхронизированная последовательность действий, в конце концов, сказывается на продажах.

Мне довелось наблюдать подобную картину. Придя в качестве антикризисного менеджера в одну организацию, я наблюдал картину по басне Крылова.

Здесь был и лебедь (продавцы) и рак (служба безопасности) и щука (бухгалтерия). Продавцы ходили с «коронами», безопасники перестраховывались, а те, кто занимался учетом, были «на своей волне». В продающем подразделении царил настрой, что все вокруг чуть ли не являются прислугой либо, второй вариант, дебилы. Среди остальных подразделений постоянно возникали терки по поводу того, «кого султан назначит любимой женой» – на кого снизойдет благодать руководителя. Процветали доносы и наговоры. Необходимо было из этой какофонии создать симфонию.

Что пришлось сделать? Ввести институт персональных менеджеров, когда продавцы начали отвечать за своих клиентов на протяжении всего жизненного цикла. Если раньше они могли сказать – мы молодцы-огурцы, заключили договор. А остальные появившиеся косяки – это не к нам. «К пуговицам претензии есть?» Словно им совершенно невдомек, что клиенты воспринимают, в первую очередь, организацию, с которой они имеют отношение, а не Васю и Катю.

Будем же реалистами. Даже если Катя будет хороша во всех смыслах, а Вася что-то отчебучит, то пятно все равно ложится на всю компанию. При новом подходе менеджерам стало уже невозможно дистанцироваться от услуг, которые оказывали клиентам другие подразделения. Пришлось учиться «договариваться» с ними.

Вторым моментом, повлиявшим на исправление ситуации, стала практика обсуждения проблемных ситуаций с обязательным присутствием всех заинтересованных сторон. Как только кто-то начинал мне рассказывать о недостатках сотрудников другого отдела, я приглашал к себе соответствующего руководителя, и мы рассматривали конфликтную ситуацию со всех сторон, а затем вместе находили решения.

Третье, что было сделано – увольнение «слабых звеньев». Когда во всех подразделениях работают профессионалы, эффективность взаимодействия значительно возрастает.

В итоге, через полгода убыточный бизнес был выведен на самоокупаемость.

3.2.