Процесс управления как система. Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации

В результате местные «царьки» там и тут делают свое дело в организации, управляя отдельными сегментами процесса. Но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс целиком. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что здесь уже нельзя провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента» [13].

Комментарии: адекватность организационной структуры организации имеющимся в ней процессам повышает эффективность управления.

Надо определить, что и по каким критериям позволяет объединять сотрудников в одно подразделение.

2.7. Регламентация процессов – улучшение системы управления

В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]:

«Общее правило таково: если вы хотите внести улучшения в некоторый объект, то прежде всего надо знать его текущее состояние. Это правило работает и при совершенствовании бизнес–процесса. Если вы не знаете, что представляет собой рассматриваемый процесс и как он функционирует, то будет очень трудно установить, какие начинания нужно инициировать и дадут ли они эффект в конечном итоге.

Таким образом, документирование данного процесса – первый шаг в любой деятельности по совершенствованию».

«Документирование бизнес–процесса в принципе может возникнуть в два разных момента времени:

1) шаг за шагом в связи с проектами, включающими конкретный процесс; или

2) все сразу в начале общего «путешествия за совершенствованием».

Если выбран первый способ, то процесс не документируется до тех пор, пока не начат проект или иная работа по его совершенствованию. Документирование процесса в таких случаях будет первым действием по реализации проекта. Оно служит нескольким целям:

– общему пониманию в команде совершенствования сути рассматриваемого процесса: его действий, результатов, пониманию того, кто персонально осуществляет его различные шаги;

– определению масштаба процесса как его границ со смежными процессами;

– если надо, можно выделить в основном процессе более частные проблемы.

Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике. Сначала не надо документировать многие процессы. Это можно сделать потом, когда потребуется.

Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес–процессами.