Секреты прибыльного бизнеса. Контринтуитивное управление на практике

Раньше показателем служили объёмы продукции, в результате чего производство работало на склад. По ТОС главным показателем стало время выполнения заказа от рынка. Тогда на складе ноль, денег много, покупатели и акционеры довольны!

Занятная и наглядная история, правда?

Представим себе, что у нас растут затраты и падают доходы. Что надо сделать в первую очередь?

Теория ограничения систем говорит: ищите бутылочное горлышко! Напомню, что оно только одно. Но где его искать?

Для эффективного поиска бутылочных горлышек теория ограничений предлагает метод ДСД: дерево существующей действительности.

Он работает так.

Выписываем проблемные места предприятия. В большинстве случаев они одни и те же, числом десяток – полтора:

1. Нет денег

2. Убытки, то есть, отрицательная прибыль

3. Низкая квалификация работников

4. Плохое исполнение заказов смежниками и вспомогательными службами

5. Изношенное оборудование

6. И другие, знакомые каждому управленцу.

7. Что с ними делать, непонятно.

Можно пойти по проблемам сверху вниз, решая каждую отдельно.

Построчное решение проблем ни к чему не приводит! В истории с металлургическим заводом так и получилось. Там именно так и получилось: консультанты насчитали больше сотни критических точек на производстве. И потом только остаётся любоваться этим списком и пожимать плечами. Настоящее бутылочное горлышко по определению одно!

Дерево существующей действительности работает так. Берём проблему и спрашиваем – почему? Получаем ответ и опять спрашиваем, а это почему? И когда спустимся до самого низу, становятся видны корневые причины, и можно искать способы их преодоления.

Возьмём самую обычную проблему: отсутствие денег.

Пример из личной практики начала 2000 – х. К нам обратилась за консультацией компания – торговое подразделение завода, выпускавшего сливочное масло. Клиенты – розничные сети. Вся продукция реализуется, но у компания постоянно нет денег. Что происходит?

Ищем бутылочное горлышко. Оказалось, что у компании огромная дебиторская задолженность.

Почему? Просто для вхождения на рынок отпускали товар с рассрочкой платежа. Розница это любит.

Мы стали спрашивать: а кто следит за просроченной дебиторкой? Такого персонажа в системе управления не нашлось. По идее, это должны делать менеджеры по продажам, но не делают. Мы опять спросили, почему? Ведь это в их обязанностях?

Ответ оказался прост: продажники получали вознаграждение в зависимости от %% ОТГРУЖЕННОГО товара.