Ключевые идеи книги: Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. Рикардо Семлер

В начале работы Рикардо Семлера в качестве генерального директора Semco была поражена болезнью под названием «большой бизнес», вызванной приобретением заводов. Однако для того, чтобы работники могли сами управлять предприятиями, требовалось разделить их на небольшие производственные единицы, где всех знали бы по именам. Только знакомые друг с другом люди могли обсуждать планы и стратегии и чувствовать себя частью процесса. Один из топ-менеджеров считал, что «Semco должна воспроизводиться, как амеба».

Именно деление заводов на небольшие подразделения спасло Semco в 1986 году, когда в Бразилии ежедневно закрывались сотни предприятий, а ежемесячная инфляция исчислялась двузначными цифрами.

Чем крупнее завод, тем сложнее его структура, больше бесполезных должностей, ненужных документов, совещаний и конфликтов.

Энтони Джей, автор книги «Член корпорации» (The Corporation Man), напоминает, что люди начали охотиться пять миллионов лет назад, и уже 300 поколений они занимаются фермерством, а предпринимательство существует совсем недолго.

В течение всего времени своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Корпорациям не стоит игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10 000 человек.

Если вместе работают более 150 человек, бизнес перестает быть эффективным.

На заводе в Ипиранге до его разделения работали 200 человек, и документы из одного департамента в другой (при расстоянии менее 300 метров) попадали лишь на следующий день.

1.2. Производственная ячейка

Рикардо Семлер – ярый противник идей Фредерика Уинслоу Тейлора, который выдвинул идею производства, где тысячи безымянных, безликих рабочих пчел выполняют монотонные операции под постоянным неусыпным контролем. Тейлор верил, что максимальная эффективность труда достигается, когда обязанности рабочих представляют собой небольшое количество четких действий, которые тщательно отрепетированы в соответствии с особенностями их анатомии.

В Semco верят в то, что точные должностные инструкции ограничивают потенциал рабочих и уменьшают разнообразие работы, что негативно сказывается на мотивации. В каждой группе оборудования создается отдельная команда, обрабатывающая продукцию от начала до конца. Это дает рабочим чувство ответственности за качество продукции и огромное удовлетворение после окончания работы.