Всё об управлении продажами

, поскольку все решения по закупкам принимаются централизованно в Москве. Регионам же делегируют лишь сервисное сопровождение, оперативную связь и контроль на местах. В этой ситуации планы по территориям, как правило, не включают планы по таким дочерним структурам, либо включают, но с меньшим бонусом. В любом случае для целей мотивации сотрудники должны получать некую сумму за обслуживание таких клиентов, иначе качество сервиса сильно упадет.

Деление по категории клиентов

Некоторые компании пришли к выводу, что для ведения ключевых клиентов требуются иные компетенции, нежели для ведения клиентов категории С.

Пример

Строительная компания Y предлагает оборудование трем целевым рынкам: 1) дистрибьюторам и дилерам; 2) строительным объектам и небольшим производственным компаниям; 3) крупным производственным компаниям, которым требуется сложное техническое оборудование «под заказ».

Руководство строительной компании Y пришло к выводу, что при работе с дистрибьюторами и дилерами, где вся работа сводится к приему и обработке заказов, а также к выполнению поручений руководства (сбор прогнозов, оценка лояльности по анкетам, сбор отчетности и пр.

), их сотрудникам достаточно обладать такими качествами, как скорость реакции, исполнительность, сообразительность, умение работы с претензиями и рекламациями и средние коммуникативные способности.

Но при работе со строительными объектами, где основная задача – убедить клиента использовать новое оборудование, требуются великолепные техники продажи сложного продукта, навыки презентации, навыки работы с возражениями, терпение и настойчивость, умение подстраиваться под клиента.

При работе же с крупными производственными компаниями необходимо хорошо понимать, что хотят получить клиенты, и уметь оценить собственные возможности и стоимость проекта. Здесь главное – глубокие знания в данной специфичной области, которые позволяют говорить с клиентом на одном языке.

В результате руководство компании Y сделало вывод, что сотрудники, которые могут работать с крупными производственными компаниями, не в состоянии работать с дистрибьюторами, и наоборот.

А это означает, что нужно подбирать сотрудников с разными компетенциями для разных категорий клиентов.

Ключевое преимущество метода – в возможности обеспечить максимальную эффективность системы взаимоотношений «продавец-клиент» и, как следствие, улучшить результаты по каждому направлению.

Недостатки метода

1.