Люди – как ими управлять

Однажды я ушел из компании, в которой я собрал одну из лучших в своей карьере команд. Я усиленно насаждал там атмосферу открытого диалога – все директора были со мной на «ты», и мы старались избегать бюрократии везде, где возможно. У меня был небольшой кабинет, и мои подчиненные часто забегали в него посоветоваться или обсудить рабочий вопрос. А на новой работе мне выделили кабинет размером с Дворцовую площадь, одна из моих помощниц (всего их было три) носила мне кофе на золотом подносе, а бумаги на подпись – в красной бархатной папке, с золотыми буквами «Генеральному директору».

Тогда я был еще не очень опытным директором, но мне хватило ума сообразить, что любые игры в демократию будут трактованы здесь ровно противоположным образом. В глазах сотрудников директор должен был быть толст, самоуверен и хамоват. Конечно, постепенно мне удалось отчасти сменить местную культуру, но на это ушло много времени.

Искусство управления персоналом нам, к сожалению, придется осваивать всю жизнь, не забывая о том, что вчерашний опыт может быть перечеркнут в новой стране, в новом городе или просто в новой компании.

3. Человек не поддается дрессировке

Кошки не поддаются дрессуре. Так, по крайней мере, уверяют специалисты. Я лично никогда не пытался дрессировать кошек, но пытался дрессировать людей и могу заявить совершенно ответственно, что занятие это абсолютно пустое и бессмысленное. Люди не поддаются дрессировке.

Но как же, спросите вы, Юрий Куклачев создал свой знаменитый театр кошек и много лет выступает с цирковыми номерами, в которых кошки послушно ходят по канату или залезают в картонные домики? Куклачев рассказывал об этом в интервью – он не дрессировал кошек, он наблюдал за ними, выявлял вещи, которые они любят делать, и придумывал вокруг этого цирковые номера. Примерно так же стоит поступать и с людьми.

То, о чем я веду речь в этой главе, может показаться, на первый взгляд, очевидным, и многие опытные управленцы хорошо это знают.

Но лично я потратил в ходе своей карьеры много часов на попытки заставить людей действовать так, как им несвойственно, так что, возможно, и вам это покажется полезным.

Важная оговорка, касающаяся не только этой главы, но и всей книги. В ней я не призываю вас стать человеколюбивыми. Чтобы быть хорошим управленцем, не обязательно быть Махатмой Ганди.