Результат чужими руками. Путеводитель для руководителей

У него есть все навыки, большой опыт, глубокие знания. Сидит, на вас смотрит и всем обликом говорит: «Могу копать, могу не копать». Глаза потухшие, презрительная ухмылка, все вопросы связаны со своими полномочиями и компенсацией. Есть уверенность в низкой мотивации. Личностно – непонятный. Говорит красиво и правильно, но ничего не чувствуется. Берем на работу или нет?

И наоборот: человек мало что умеет, но глаза горят, рвется в бой. А еще нравится он вам – есть реакция. А этого берете?

Я задаю эти вопросы руководителям и предпринимателям вот уже 20 лет.

И всегда в первом случае они говорят: «Нет, не берем». А во втором случае я слышу смелое «да». Подойдем к этому чуть более тонко.

В первом случае можно брать кандидата, если у вас безвыходная ситуация и вы никак не можете закрыть узкоспециальную экспертизу. С высокой долей вероятности такой кандидат нужен на проект: выполнил – и вы его отпустили.

В втором случае можно брать кандидата, если у него есть такая характеристика, как обучаемость (см.

рис. 1). И при этом у вас есть время его развивать или есть кто-то, кто может выполнить роль наставника.

Я за свою практику пришла к правилу «два из трех». Берем круг оценки и проверяем по нему кандидата. Если в двух частях из трех вы можете поставить «+», то можно смело говорить «да» этому кандидату. Если это не так, то надо смотреть дальше.

Это же правило будет действовать и в других видах оценки: при решениях о карьерном продвижении, об изменении компенсации, об увольнении.

Таким образом, какую бы оценку вы ни делали, оценивайте три категории: квалификация, личность и мотивация. Если по двум из трех категорий вы ставите зачет, значит, можно обоснованно принимать положительное решение (предложение о найме, продвижение на более высокую должность, повышение компенсации, предложение покинуть компанию).

Итак, правило «два из трех» – основа для кадровых решений.

Слышу возгласы: это как же на интервью честность или лояльность можно оценить? Вы правы! Самое сложное – оценить личность и базовую мотивацию.

Невооруженным глазом – никак. Будем вооружаться оптическими приборами.

Об этом – глава 2 и модель DISC.

Глава 2

«Чужая душа – потемки». Из чего они состоят?

Мы с моими друзьями – великолепными профи по командообразованию – как-то вели один игровой проект. В аудитории – IT-эксперты крупной международной компании.