Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента

То есть, проще говоря: вы рискуете замедлить работу одних, переводя им избыток ресурсов других, потому что это рождает производственные ограничения в других командах.

ЧТОБЫ ПОБУДИТЬ ЛЮДЕЙ К ОПТИМИЗАЦИИ ГЛОБАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ТРЕБУЕТСЯ БОЛЕЕ ГЛУБОКОЕ ПОНИМАНИЕ ТОГО, КАК ДОСТИГАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ И ЧЕМ ОНА ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ ЛИЧНОЙ ПРОДУКТИВНОСТИ.

Кроме того, в защиту наличия избыточных мощностей скажу, что команды широко используют свободный потенциал, улучшая продукты в зоне своей ответственности.

В качестве бонуса они, как правило, производят улучшения с минимальными затратами на координацию, так что локальная производительность не создает помех для всей системы в целом.

Самое главное – команды с наличием избыточных производительных мощностей функционируют как организационный отладчик: вам не нужно учитывать их при регулировке общей пропускной способности организации. Я обнаружил, что гораздо проще работать с парой ограничений одновременно, продвигаясь вперед без необходимости пересматривать предыдущие ограничения.

«Цель. Процесс непрерывного улучшения» Элияху М. Голдратта и Джеффа Кокса[2 - Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. «Цель. Процесс непрерывного улучшения». Минск: Попурри, 2021. 400 с.] (10) и «Азбука системного мышления» Донеллы Х. Медоуз[3 - Д. Медоуз. «Азбука системного мышления». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. 272 с.] (11) – феноменальные книги на эту тему.

2.3.4. Расширение сферы деятельности и ротация сотрудников

Как это работает на практике? Я нахожу наиболее полезным перераспределять задачи между командами, сохраняя состав команд.

Если у команды есть свободные ресурсы, постепенно перекладывайте на них ответственность за новые задачи, тогда они начнут оптимизировать процессы с учетом повышенной загруженности. Лучше не торопиться, чтобы сохранить спокойную обстановку. Но когда стоит выбор между быстрым переводом сотрудников или резкой сменой деятельности, на мой взгляд, последнее более эффективно и менее разрушительно.

Расширение сферы деятельности работает лучше, чем перевод из команды в команду, потому что позволяет избежать затрат на адаптацию сотрудников и сохраняет паттерны поведения в системе. Это, в свою очередь, поддерживает неизменность существующей ментальной модели. А если такой подход не сработает, вы сможете снизить загрузку с меньшими потерями, чем в случае кадровых перестановок.