Managym. Психотехнологии в менеджменте

Выбирая между дискомфортом напряжения и комфортом покоя, такой менеджер предпочтет то, что будет считать важным для своих отношений с людьми, а не для интересов организации.

Когда в конце 1990-х – начале 2000-х годов отечественный бизнес «перерос» отделы кадров и стал формировать службы HR (human resources), то первое время на эту работу брали психологов. Но уже к середине нулевых многие бизнесы отказались от этой идеи. Причина проста: люди, сформированные в «помогающей профессии», слишком часто оказывались неспособными мыслить и действовать в прагматике бизнеса.

Раз за разом HR-психологи начинали спасать и поддерживать слабых, бороться с производственными конфликтами и отстаивать интересы сотрудников в ущерб интересам организации.

Подобное поведение свойственно и начинающим менеджерам, которые искренне стремятся быть лучше, чем другие, «злые» менеджеры, хотят, чтобы их любили и уважали за доброту.

Чтобы такого перекоса не произошло, важно помнить:

Вера в людей не заменяет четкого целеполагания.

Вежливость не заменяет обратную связь.

Чрезмерная концентрация на людях приводит к тому, что менеджер приносит в жертву другим себя: личные интересы, границы, потребности.

Менеджер, чрезмерно ориентированный на себя (Я), воспринимает работу как сцену, на которой цели – это театральные сюжеты, сотрудники – актеры второго и третьего плана, организация – зрители, а он находится в центре этой сцены под прожекторами внимания окружающих. Его личные интересы, потребности, цели стоят во главе угла всей работы.

В своем крайнем выражении такой руководитель превращается в имитатора деятельности.

Не умея работать с целями, организацией, людьми, такой менеджер идет по пути агрессии, направленной на сотрудников, использует обвинения, манипуляции и претензии. Все ошибки оказываются совершенными не им как руководителем, а подчиненными. Командный голос, внешние атрибуты власти и маркеры доминирования в этом случае заменяют методичное и последовательное управление.

В начале карьеры директора по персоналу я допустил одну из самых драматичных ошибок при собеседовании с кандидатом на топовую позицию.

На меня произвел впечатление человек, который вел себя уверенно, энергично, легко оперировал цифрами и прогнозами. Он возглавил ключевой департамент в период стремительного роста компании. И практически сразу появились «звонки» имитационной деятельности:

Сотрудники не понимали, кто за что отвечает и какие задачи перед кем стоят.