Managym. Психотехнологии в менеджменте

Представьте себе большую и богатую организацию с отстроенной системой развития персонала: всегда есть много «дешевых» стажеров, из которых отбираются способные исполнители, затем из них воспитываются толковые специалисты, постепенно заменяя профессионалов, уходящих на новые интересные проекты или в менеджмент.

В этой компании есть два менеджера с очень разными подходами к руководству.

Менеджер Х считает, что люди по природе своей ленивы и лишены амбиций, поэтому они стараются избежать работы, уклоняются от ответственности, предпочитают директивные указания и контроль, ценят безопасность на работе превыше всего.

Его девиз звучит так: «Приказы не обсуждаются в двух случаях:если приказ нечетко отдан либо если он неверно понят!»

Менеджер Y полагает, что работа естественна для человека, и если люди адекватно мотивированы, они приветствуют любую деятельность и не нуждаются в контроле. При определенных условиях подчиненные не только принимают на себя ответственность, но и стремятся к ней.

А значит, менеджеру не нужно мешать людям делать их работу – только поддерживать и оказывать помощь там, где ее просят.

Задайте себе вопрос: каким категориям сотрудников будет комфортно с менеджером X?

Верно, стажеры и исполнители, получая четкие указания, замечания и находясь под постоянным контролем, будут быстро осваивать работу в своей предметной области. Но со специалистами порой возникают проблемы, ведь они могут «иметь свое мнение», задавать вопросы, а вместо выполнения приказов сомневаться и спорить.

Не говоря уже о профессионалах, которые фактически «саботируют ясные и четкие распоряжения» менеджера Х.

А каким категориям сотрудников будет комфортно с менеджером Y? Конечно, специалистам и профессионалам. Менеджер Y не мешает им, а помогает. А исполнителям и стажерам с таким руководителем будет трудно: им нужны четкие указания, а не речи о вере в их силы и поддержка в форме: «У вас все получится, дерзайте!»

Так что, уважаемые читатели, похоже, не существует универсального стиля руководства.

Если в вашей команде разные работники, вам придется быть требовательным диктатором для низкоквалифицированных сотрудников и при этом дружески советоваться с профессионалом по проблемам, в которых вы, как менеджер, можете разбираться с трудом.