Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.

Не может у человека за один месяц и трубу прорвать, и мать в больнице побывать, и машина сломалась. А если и может такое произойти, то видимо это будет происходить и дальше, поэтому вам не стоит учитывать эти причины, а стоит идти последовательно по предложенной схеме, которая покажет, сможет ли сотрудник самоорганизоваться.

Это относится не только к опозданиям, но и к любым другим нарушениям, для каждого их них при желании можно найти «объективную причину». Но как только вы перестанете учитывать эти причины и считать их уважительными (и оправдывающими отсутствие последствий), эти причины тут же начнут пропадать.

Исключение – это длительное воздействие одной объективной причины, о которой сотрудник сообщает ЗАРАНЕЕ. Например, он временно вынужден переехать в другой район, из которого очень сложно добираться, и он не может гарантировать прихода на работу вовремя. Или он продает квартиру и ожидает большое количество звонков на личный телефон в рабочее время.

Такое поведение демонстрирует ответственность сотрудника и его желание договориться.

В этих ситуациях вы вполне можете совместно с сотрудником придумать временное решение. Вы со своей стороны идете ему навстречу и временно меняете требования, но и он со своей стороны берет на себя обязательства не только отсутствия влияния этого на качество его работы, но и ее берет на себя дополнительные предлагаемые ему вами обязательства. Это может быть доп работа, нелюбимый всеми функционал или что-то еще.

Ситуация должна быть организована так, чтобы другие сотрудники не хотели бы оказаться на его месте.

Вывод: работать по общим правилам должно быть легче и комфортнее, чем по индивидуальным условиям. Тогда никто не будет выбивать себе индивидуальные условия.

А как отреагируют другие сотрудники на индивидуальное облегчение требований к одному их них?

Как мы уже разобрали выше, индивидуальные условия стоит предоставлять сотруднику в двух случаях: как поощрение за сверх высокие и стабильные результаты или временно в обмен на дополнительные обязанности.

Когда вы принимаете решение изменить требования по каким-то причинам для одного из этих сотрудников, вы сначала обсуждаете и согласуете условия с ним самим. А потом, чтобы это не вызвало негативных реакций и сплетен в коллективе, объявляете об этом и об оговоренных условиях всему отделу.

Если требования были изменены как поощрение, то это отличная мотивация для других сотрудников.