Техники успешных руководителей. Коучинг, развитие, мотивация сотрудников.

Тут я уточнила – а что значит дорогой? Дорогой – это сколько? Посчитав стоимость последних выездов, Антон увидел, что иногда и командировки на 10 000 он запрещал, тогда как на 15 000 разрешал. Тут руководитель понял, что со стороны сотрудникам действительно совсем не понятно, почему одни выезды он запрещает, а другие разрешает. Когда я спросила, почему же командировка за 10 000 кажется дорогой, а за 15 дешевой, оказалось, что вторым критерием для Антона является не стоимость самой командировки, а отношение стоимости командировки к стоимости контракта клиента.

В результате этой работы, которая заняла около 2ух часов, Антон вывел для себя 2 четких критерия: выезды разрешаются, если возражение клиента связано с продлением договора, при дистанционном разговоре снять это возражение не удалось, и выезд к клиенту обойдется не дороже трети от стоимости его годового договора.

После того, как Антон перевел свои неосознанные (интуитивные) критерии принятия решения в осознанные и объявил их менеджерам, количество обсуждений командировок сократилось в разы.

Сразу отпали разговоры о необходимости выездов к мелким клиентам в удаленных частях региона. Остались только обсуждения тех выездов, где стоимость поездки была примерно равна трети стоимости договора.

При этом Антон не только добился своих целей – менеджеры стали самостоятельнее, он сэкономил себе время, но и сам он стал легче принимать нетипичные решения о командировках. Так как когда четко понимаешь свои критерии, решения принимать легче.

Если сотрудник все правильно рассказал, переходим к третьему вопросу:

3) ты все правильно говоришь, и тогда какое решение, ты считаешь, нужно принять сейчас?

Если сотрудник правильно отвечает, хвалим его и договариваемся с ним, что в дальнейшем он с этими вопросами к вам уже не приходит и решает их самостоятельно.

Если он все же не может выбрать, не подсказываем ему! Придерживаемся стратегии задавания вопросов и спрашиваем:

4) в чем твои сомненья?

Если у сотрудника действительно есть вопросы или сомненья, разбираем их, если же он просто молчит, то просим его проанализировать ситуацию отдельно по каждому критерию – подходит она под этот критерий или нет.

Это позволит вам понять, в каком именно критерии он ошибается, и исправить его ошибку.

Важно: этот метод вопросов применим ТОЛЬКО для опытных сотрудников, которые уже имели опыт решения похожих ситуаций. Это работает с профессионалами, которые не хотят брать на себя ответственность.