Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап?

человек, сосредоточенный на цифрах – показателях компании) должен только знать, что Регламенты есть и что они известны его подчиненным.

Ну и плюс, само собой, Регламенты хорошо купить чтобы «перепродать» инвесторам или в комплекте франшизы.

Все так?

– Где-то на десятой «Улыбки Радуги» у меня пошли ошибки. Вполне катастрофические по масштабу. Мы начали падать в продажах, показывать просто адские результаты инвентаризаций. Например, 11-я «Улыбка Радуги» на Новочеркасском проспекте показала примерно – (минус) 470 000 рублей через полтора месяца после открытия.

Притом, что доллар тогда стоил 28 рублей. Представляете себе масштаб бедствия?

Это была реальная катастрофа.

Я понял тогда одну простую вещь: я лично могу успешно управлять восьмью магазинами, могу успешно управлять девятью магазинами, но десятью и больше – уже нет.

У меня мозга, времени в сутках и скорости перемещения ногами и на машине не хватает на то, чтобы давать всем ценные указания что, когда и зачем нужно делать.

И поскольку я тогда уже давно был в том возрасте, когда в любой затруднительной ситуации ты знаешь «кого-то, кто знает кого-то», я очень быстро собрал у себя внутренние нормативные документы всех розничных сетей, которые тогда были в Петербурге.

В этот раз ехать в Америку никому не пришлось: у нас уже успешно работали «Окей», «Лента», «Пятерочки».

У меня собрался десяток флэшек, несколько стопок распечаток документов, которые были озаглавлены «Процесс «Управление ассортиментом», «Процесс «Управление логистикой», «Процесс «Управление мерчандайзингом» и тому подобное «Управление, управление, управление».

Словом, я получил исчерпывающие сведения о том, как организованы бизнес-процессы в других розничных сетях.

Что мне, «экселевцу», следовало сделать дальше?

Если бы на моем месте был какой-то другой, большой, толстожопый генеральный директор, то он бы швырнул все это своей команде жестом «НАТЕ!». «Работать не умеете! Так я все для вас достал, принес на блюдечке! Изучайте, твари! Сами не можете, так вот, ЛЮДИ уже ВСЕ ЗА ВАС написали!»

Но я этого не сделал потому что это – не работает!

У меня не стояла задача показать, что я самый крутой и что у меня «длиннее», чем у всех в команде.

Стояла задача остановить падение показателей компании, для чего нужно было создать нашу собственную систему процессов и описывающих их регламентов.

В результате я все это пропустил через себя – а вы же помните первый принцип «всегда учиться?».