Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

А можно снизить свой авторитет, пойдя на уступки операторам: «слабый» уступает под давлением «сильного». Многие выступающие не отслеживали, в какой роли они выступают: «сильных», помогающих, заботящихся, ценящих по достоинству хорошую добросовестную работу, или «слабых», под давлением подчиненных идущих на уступки, которых можно понуждать, чтобы обеспечить себе «хорошую жизнь». Понятно, что дело здесь не в амбициях руководителя, а в том влиянии – благотворном или развращающем – которое оказывает руководитель на подчиненных.

И, наконец, еще одна типичная ошибка, которую часто допускали отвечающие, – принятие решения без учета личности работника. Необходимо разбираться в людях: одну девушку происшедшее может так травмировать, что не считаться с этим нельзя, другая может то же самое воспринять легко, а перед руководителем разыграть спектакль. Если он хорошо знает работников и имеет авторитет, то такое заявление едва ли вообще появится:

при хорошем знании руководителем и подчиненным друг друга и нормальных деловых отношениях между ними вопросы не решаются заявлениями и резолюциями, а лишь ими оформляются.

Очевидно, в данной ситуации по-настоящему оценить роль случившегося могут лишь те, кто работает с человеком бок о бок. Тем более, что перевод коллеги на односменную работу может осуществиться не иначе, как за их счет.

Поэтому правильно поступил тот, кто обратился к мнению коллектива операторов, предоставив ему право участия в решении или самого решения этого вопроса (а не пытался спихнуть на коллектив свои обязанности, что люди всегда замечают).

И еще одно. Мы уже говорили, что улучшение условий труда операторов оправданно, однако следует помнить:

доброе дело должно быть рентабельным, иначе ему не выиграть конкуренции с делом злым.

Дизайн, музыка, кофе, микроавтобус и экскурсии по стране – все это хорошо. Но если эти затраты, даже в перспективе, не окупятся хорошей работой, то или руководитель «обанкротится», или дело не пойдет дальше пустых обещаний и благих намерений.

Мы обрисовали типичные ошибки. Они – как флажки на трассе. Важна не столько решительность, с которой руководитель устремляется к цели, не правильность его намерений, а то, насколько искусно он обходит флажки-препятствия.

Надо сказать, что анализ управленческих ситуаций – серьезное испытание и для членов жюри.