Путь лидера – Путь компании. Книга-исследование

Люди безответственные в структуру не попадали, а если бы такое и произошло, то они выдавились бы самой структурой.

В этих двух случаях я рассказываю о тех организациях, которые, по моему мнению, явились достаточно успешными и состоявшимися, проработавшими на рынке немалое количество времени. Безусловно, то, что они со временем перестали функционировать, говорит о неспособности управленца вовремя среагировать на изменения рынка, возможно, несоблюдении базовых правил управления, либо самостоятельного решения о прекращении деятельности.

Но то время, которое компания успешно осуществляла свою деятельность, было временем «звездного часа» руководителя. Этот звездный час мог длиться и дольше, если бы кто-то из лидеров не начал настолько корректировать структуру в поисках «лучшего», что не навредил самому себе. Такое имеет место быть, и я часто наблюдал последствия корректировок, последствия погони за модой в вопросах управления, либо погони за прибылью, без оглядки на вопросы, связанные с миссией компании, способной удержать ее даже в сложных и кризисных ситуациях. Я и сам, став в последствие руководителем, особенно в начале карьеры управленца, внедрял массу нововведений, призванных улучшить мой бизнес. Слово «миссия» тогда уже стало модным, но рассматривалось оно предпринимателями, как непонятная необходимость и, в лучшем случае, миссия копировалась с какой-либо известной компании. Так сказать, чтоб звучало красиво. Сотрудники, безусловно, обязаны были выучить эту самую миссию наизусть, но, к сожалению, понимания за словами было немного. Формальный подход не давал руководителям самого главного – определения ценности, четкого знания того, для чего компания работает в своей нише, что конкретно она несет клиенту. Такой формальный подход вел к бездумному внедрению новых технологий, вложениям в инструменты, призванные улучшить бизнес. Но по факту множество внедряемых инструментов противоречили друг другу. Внедрение «самой совершенной» СРМ системы, либо разработка своей собственной, требующей немыслимых затрат. Результат – бездумная трата ресурсов, использование 20-30 % от всего функционала системы из-за неверно выстроенных предыдущих этапов работы компании. Я и сегодня наблюдаю, как многие коллеги пытаются анализировать правила и стандарты работы успешных брендов, копируя фрагментарные моменты, не видя цельной картины. Покупая же франшизу, многие, внедряют систему целиком, но также не получают ожидаемых результатов.