Не ищите виноватых!

Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями.

При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам необходимо доверить принятие решений под собственную ответственность.

К элементам успешного делегирования относят:

– делегирование сотрудникам задач;

– делегирование сотрудникам компетенций;

– делегирование сотрудникам ответственности за действия;

– невозможность отозвать делегированные полномочия либо передать их от одних сотрудников другим;

– установление порядка регулирования исключительных случаев;

– невозможность для руководителя вмешаться при правильных действиях сотрудника;

– обязанность руководителя вмешаться в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

– принятие руководителем ответственности по руководству;

– создание соответствующей информационной системы.

Преимущества управления методом делегирования:

– разгрузка руководителя;

– возможность быстро принять грамотные решения; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;

– содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

К проблемам делегирования относят:

– опасение, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки);

– недоверие по отношению к компетентности подчиненных;

– опасение, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию;

– боязнь потерять свое значение и сопутствующие ему блага;

– боязнь потерять собственный авторитет или статус;

– опасение, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом;

– страх перед риском;

– нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет;

– неумение консультировать подчиненных и управлять ими;

– недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Случай из практики: две компании проводят сессии стратегического планирования. Руководство первой компании придерживается жесткого директивного стиля управления, сессия проходит с участием топ-менеджмента, за закрытыми дверями и без привлечения ключевых сотрудников. Стратегия получилась диверсифицированная, много нового, что-то из того, что делалось ранее, утрачивает значимость и становится бессмысленным.