Ярославцы – все красавцы!

Самым непростым этапом была оптимизация структуры, которая предусматривала сокращение персонала. Я отдавала себе отчёт в том, что без этого невозможно стартовать в новую жизнь, чтобы вывести компанию в безубыточность. Перед нашей командой стояли задачи радикальной перестройки всех процессов и ликвидации дублирующих структур. Всё это в итоге привело к созданию новой культуры взаимодействия между подразделениями и формированию корпоративной культуры в компании.

Не всем легко далась перестройка. Но спустя время многие приходили с благодарностью.

Ведь для большинства этот нелёгкий процесс стал шагом в новую жизнь, сделать который сами они не решались.

И уже тогда я поняла одну важную мысль: иногда пинок под зад – это шаг вперёд.

К моменту завершения проекта в моём подчинении сформировалась поджарая команда из активных и прогрессивных людей, полностью и всецело разделяющих новые принципы работы компании. Людей стало меньше, но они стали более эффективны.

Оптимизация процессов налицо.

В общей сложности я отработала в Воркуте три года: сначала как главный бухгалтер, затем как финансовый директор. На тот момент у меня совершенно не было управленческого опыта. Я занималась налоговой экспертизой и управлением проектами, а навыку управлять людьми училась «в бою». Благо, команда в Воркуте была очень хорошая: молодые, дружные ребята, полные огня и драйва – и это здорово спасало.

Мне пришлось нырнуть в омут управления с головой, а там уже либо пан, либо пропал.

Не в моём характере проигрывать, поэтому упорно и уверенно всей командой мы шли к цели.

После успешного внедрения ERP-системы в Воркуте я вернулась в родной Ярославль на должность генерального директора «Северсталь – Центра Единого Сервиса». Наша ярославская команда к тому моменту состояла из шестидесяти человек. Уже к две тысячи двенадцатому году все предприятия группы компаний «Северсталь» стала обслуживать наша слаженная команда финансистов здесь, в Ярославле.

И численность её составила как раз около двухсот пятидесяти человек. Напомню, что до централизации и внедрения новой системы такое же количество людей обслуживало один только холдинг в Воркуте (а он составляет всего семь процентов от производства «Северстали»).

Затем мы стали заниматься консалтингом и внедрением системы для крупных холдингов не только на территории России, но и за её пределами: Казахстан, Латвия, Польша, Финляндия, Германия, Африка.