KPI и производство #1. Серия KPI-drive #5

Таким образом, отчетность в 10% он мог обойти и получить 90% результативности. И другой предпосылкой внедрения было то, что инициативы и поручения не учитывались, как показатель. Большинство поручений и инициатив принесут изменения бизнес-показателя в будущем, а компания учитывает только текущие показатели и только текущие результаты. В тоже время, инициативы и поручения, реализация проектов развития отнимает очень много времени и часть сотрудников незамотивирована в выполнении этих задач. Отсутствие планирования в действиях ведет к тому, что недостаточны ресурсы и несогласованы усилия, периодически возникают «пожары».

Таб. 1. Предпосылки внедрения системы KPI-Drive

«Шоро» является динамично развивающейся компанией, постоянно действуют проекты развития, различные проекты по выводу новых продуктов. И эти действия по реализации проектов никак не учитывались при определении бонуса, не влияли на оплату труда (ни качество, ни скорость реализации). Также, как и у большинства компаний, возникают, так называемые, микроотклонения.

Сотрудники иногда нарушают трудовую дисциплину, иногда некачественно выполняют задачи и возникают сбои. Ну, и такая реакция, как штраф и увольнения ведут только к временному решению данной проблемы. При расчете фактических данных также уходит много времени, потому что объем информации большой, а штат бухгалтерии занимается расчетами и вычислениями.

Возникали ошибки, связанные с человеческим фактором. Кроме того, руководитель должен был в конце месяца интуитивно определить, какой бонус полагается тому или иному сотруднику.

Так как не было четко очерченных критериев, это создавало определенные проблемы, и иногда приходилось принимать решения так, чтобы просто не обидеть сотрудника.

Также компания «Шоро» является третьей компанией, которая внедрила данный инструмент в Киргизии. И отталкиваясь от того, что она (программа) уже может использоваться в нескольких кампаниях, то есть адаптирована к местным реалиям, было принято решение о внедрении KPI-Drive.

Итак, давайте посмотрим. Матрица директора производства (илл. 3). Группа внедрения – сюда вошли все директора компании, генеральный директор, а также два сотрудника, подчиненные директорам (вы можете посмотреть в списке сотрудников – Ворошилова и Аманов). Для чего это было сделано? Для того, чтобы система показателей была трёх уровней, то есть генеральный директор ставит задачи и цели директорам.