KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

Она должна к определенному времени сделать определенный набор операций, чтобы сотрудники компании пятнадцатого числа, как всегда, получили свою заработную плату. И, соответственно, если она что-то нарушает – это отражается на её результативности, со всем справляется – всё прекрасно. Оценка руководителя занимает серьёзный вес у человека, который координирует усилия между расчетчиками. Все остальные – это низкие показатели: уровень сервиса, невозмещенные потери, товарооборот компании и валовой доход. По части общих показателей у нас практически все матрицы одинаковы.

Илл. 13. Стандарты бухгалтера по начислению заработной платы

И мы видим стандарты этого же бухгалтера (илл. 13), что она должна сделать. Шестьдесят пунктов отдается на расчет заработной платы, что в принципе логично следует из названия «Бухгалтер по расчету заработной платы». 20% должны отнимать отчисления налоговой и ещё 20% – составление отчетности. Вот прекрасно понятно, что человек должен большинство своего времени тратить на то, чтобы своевременно считать заработную плату, ну, и всё, что с ней связано (отпускные, увольнительные).

А самооценку я просто не привел – она же внутри, в каждом стандарте.

Сколько людей уволилось по причине неприятия технологии?

Этот вопрос на каждой конференции задают. Здесь данные приведены по тому, какая у нас текучесть. У нас работает два бухгалтера по расчету заработной платы и руководитель их отдела на 880 человек.

Вопрос всегда был «Мы как внедрили – они как уволились все…».

Ситуация, когда хоть один топ-менеджер или один сотрудник пришел и сказал, что у вас тут дурацкая система управления, я в ней не работаю и поэтому увольняюсь – таких ситуаций не было. И разумно понимать, что люди чаще всего не станут называть вам истинную причину, почему они увольняются. Кто-то был готов и до этого. Кому-то не нравится, что контролируют, но он не хочет в этом признаться, а, может быть, сам это не осознает. Причин увольнений всего очень много. Ситуаций, когда отделы нагло покидали подразделение, говоря, что у вас неправильно и несправедливо, – такого не было.

Илл. 14. Текучка кадров в разных дивизионах компании «Магнат»

Если посмотреть на цифры (мы там уже несколько раз в процессе подходили к тому, что лучше управлять не словами, а цифрами), то текучесть не меняется – ни вот там, где было внедрение, ни позже, то есть как была, так и остается (илл. 14). Поэтому сказать, что технология А.