Управление дебиторской задолженностью. Готовые решения

И в то же время рост выручки может оправдать дополнительные потери.

Оцифровка снижения объема дебиторской задолженности также не так проста, как кажется на первый взгляд. Объем дебиторской задолженности не всегда постоянен из месяца в месяц, особенно для компаний с характерными сезонными продажами. Возможный индикатор целесообразно ориентировать на максимальные значения дебиторской задолженности либо в течение года, либо поквартально, либо помесячно. Зависит от сезонных особенностей конкретных бизнесов. По разумной аналогии с невозвратом правильно будет привязать максимум к объему выручки учетного периода.

Тогда информативность показателя станет соответствовать реальности, не искажая правдивость оценки. Лучший вариант – процентная доля максимальной дебиторской отчетности отчетного периода в выручке отчетного периода.

Показанные индикаторы можно использовать не только в качестве целевых, но и просто для мониторинга изменений дебиторской задолженности.

Создаем документ о правилах управления дебиторской задолженностью в компании.

Раздел 1

Я не сторонник написания больших и трудночитаемых документов, хорошо приправленных бюрократическим содержанием.

Документ должен быть удобным, практичным, информативным и сжатым. Что-то вроде известной всем шпаргалки.

Я делаю такие документы в формате презентаций, обоснованно считая это удобным.

Название документа зависит от принятых подходов в компании. Часто применяют название – «Положение об управлении дебиторской задолженностью в компании…».

На мой взгляд, такое название более подходит для монументального бюрократического труда, где практическая суть скрыта в большом объеме ненужной информации. Для документа в формате презентации более подходящее название «Политика управления дебиторской задолженностью в компании…».

Первый лист Политики – слайд целей с оцифрованными значениями.

Цели управления дебиторской задолженностью:

Кратко и информативно.

Ресурсы управления дебиторской задолженностью

Имея сфокусированные цели, можно заняться определением необходимых и возможных ресурсов управления.

Ресурсы – это некий переходный элемент от целей к планам реализации, прелюдия к ответу на вопрос: а как достигнуть результата.

Многие делают ошибку в том, что не анализируют ресурсные составляющие. Из-за такого отказа немало задач остаются формальными, недостижимыми.

Для каждого ресурса определяются задачи со сроками выполнения, чтобы запустить механизм управления.