Мотивация

У нас высокие цены, и в настоящее время мы являемся самой дорогой компанией в отрасли. Но наши клиенты понимают, за что платят. Например, если речь идет о новом принте для детской одежды, то такую модель ткани можно взять только у нас. И все об этом знают. Через полгода появятся копии, но у наших заказчиков есть преимущества: эти полгода они будут продавать передовой товар.

Рис. 1.3. Изменение качества продукта компании ЮНСЕН за семь лет

– Почему вы решили двигаться именно в эту сторону: расширять ассортимент, создавать новые продукты? Ведь наверняка многие клиенты запрашивали товар по низкой цене.

Почему не пошли в сторону удешевления продукции, увеличения оборотов?

– Так сложилось исторически. Методом проб и ошибок мы выбирали решения, которые у нас получались лучше всего. Мы всегда видели новые ткани, понимали, как они будут меняться. У нас появились партнеры и в Корее, и в Шанхае, которые помогали идти в русле этих изменений.

Эта идея соответствует основному вектору фастфэшн-индустрии – максимально быстрой сменяемости коллекций.

Так работают крупные игроки отрасли: «Манго», «Зара». Средний цикл продаж в «Заре» – 21 день. Каждые три недели – новая коллекция. Под это подстроен весь бизнес: работа дизайнеров, производство, логистика. Мы присоединились к этому тренду и быстро расширили свой ассортимент. Уже по результатам 2009–2010 годов наши коллекции в десятки раз превышали коллекции конкурентов. Сейчас новинки появляются раз в два месяца. Такая идеология, которой мы придерживаемся с 2006 года, превратила компанию в конвейер по производству новинок.

Теперь догнать нас очень трудно. То, что мы делали в течение семи лет, сложно повторить. В этой цепочке задействовано очень много партнеров – специалистов, которые работают в разных частях света.

– Что надо сделать, чтобы изменить позицию своей компании в направлении «лучший по продукту» с 3 до 9 баллов?

– Самое важное – «продать» идею дополнительной ценности внутри собственной компании.

Очень часто я слышу от сотрудников других компаний: «Ну, у нас то же самое, что у конкурентов, только подороже». Они либо не осознают уникальность своего продукта, либо в нем действительно нет ничего дополнительного.

Конечно, каждый кулик свое болото хвалит. Но я считаю, что у нас отношения между руководителем и подчиненными очень открытые. У меня нет секретаря, и дверь моего кабинета все время распахнута. Всегда видно, чем я занимаюсь: пью чай или читаю газету.