Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании

На самом деле это замечательно, потому что, когда попадаешь в реальный мир, у тебя уже выработалась привычка быть на пять минут раньше – всегда и во всем.

В бизнесе создавать эффективные партнерства – непростое искусство. Успешные примеры, такие как сотрудничество Microsoft и Intel или Siebel Systems и Accenture, превращаются в легенду, но на каждый успех приходятся сотни неудач. Сложно находить общие интересы даже в рамках одной организации, где все работают на вас, а делать это между компаниями практически невозможно.

В 1980-е годы деловая литература продвигала концепцию взаимовыгодных партнерств. К сожалению, слишком абстрактная идея. Как узнать, что соглашение взаимовыгодное? Можно ли рассчитать соотношение 50 на 50? К тому же эта идея не учитывала необходимые культурные изменения: если вся деловая культура нацелена на победу, как скорректировать поведение, чтобы добиться взаимовыгодных результатов? Наконец, смысл этой идеи легко исказить. Нечистые на руку предприниматели обожают повторять: «Мы гарантируем взаимовыгодное сотрудничество».

В 1998 году Диана Грин основала компанию VMware (производитель виртуализированной операционной системы), чей успех целиком и полностью зависел от партнерских стратегий. Однако она вступила на рынок, где наблюдалось самое масштабное неравноправное партнерство: Microsoft добилась безоговорочного доминирования через «партнерство» с IBM в секторе настольных операционных систем. Потенциальные партнеры VMware с большим сомнением отнеслись бы к любому разработчику операционной системы, который предложил бы схожие «взаимовыгодные» отношения.

Так что Грин сформулировала шокирующее правило: партнерства должны составлять 49/51, где VMware получает 49 %. Неужели это означает, что ее команда должна проиграть? Тут точно не обойтись без вопроса «Почему?».

Грин объясняет: «Мне нужно было дать нашим людям, которые занимались привлечением новых клиентов, право заботиться о партнерах и действовать в их интересах, потому что односторонние партнерства не годились».

Оказалось, что сотрудники встретили это правило не с возмущением, а с большим облегчением. Они жаждали развивать взаимовыгодные партнерства, и правило Грин развязало им руки. Конечно, измерить 49/51 не легче, чем 50/50, но сотрудники Грин понимали смысл новой стратегии: «На переговорах нет ничего страшного, если мы уступим что-то клиентам».