Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

Разве это не само собой разумеющаяся вещь?

А если сказать директорам, чтобы они занимались системой улучшений, но только тогда, когда это не повредит заказам, найдут ли они для этого хоть секунду? Каждый из начальников всегда может найти для себя занятие поважнее.

4. Развивальщик выше генерального директора и работает с собственником. Имеет исключительные полномочия. Может уволить кого угодно, и гендира тоже. Проводит показательные увольнения раз в 2 недели, чтобы обеспечить мотивацию слушать его

Нестабильная модель.

Гуру, опьяненный своей неуязвимостью и запретом на критику, может неосознанно натворить ужасных вещей, и сделать только хуже.

Развитие может поломаться о любой неуязвимый объект системы. Даже о самого развивальщика. Он может быть одурманен своим статусом, и не прислушиваться к важной обратной связи. Хорошо ему шашкой рубить, его шкура не на кону.

Развитие предприятий – это всегда процесс взаимодействия нескольких сил, а не одной.

Как бы то ни было, всё сводится к одному

Критически необходимым условием изменений является приверженность, то есть крайняя заинтересованность высшего руководства.

Она нужна в частности для обеспечения мотивации к изменениям у начальников. Что же является этой приверженностью? Внимание:

Готовность уравнять по значимости выполнение плана производства и деятельности по улучшениям. Либо придать деятельности по улучшениям еще больший приоритет, чем выполнению плана.

Как это сделать: с помощью изменения системы оплаты труда всех топов.

Скажите мне, на что вы тратите деньги, и я скажу, что для вас важно.

Глава 2. Как ошибиться со стратегией улучшения

Нужно:

– Зайти на новое предприятие, изучать его 2 недели;

– Написать плотный план работ по развитию на год;

– Интенсивно реализовывать план, что заострит ваше внимание на сиюминутных задачах из плана;

– Через полгода понять, что истинные проблемы предприятия не в том, над чем вы работаете.

Можно поступить иначе:

– Зайти на предприятие, изучать его 2 недели;

– Выяснить у сотрудников наиболее болезненное место на предприятии лично для них.

Самый проблемный станок, самую проблемную операцию. То, что не дает им спокойно жить. То, что затормаживает их производство. Это не должно быть решением, основанным на фактах. Это должно быть эмоциональное решение сотрудников.

– Заняться этой проблемой. Скорее всего, вы сможете каким-то образом помочь им.