Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

– Так они увидят пользу, и вы завоюете доверие коллег, они будут с вами сотрудничать. Это называется стратегией быстрых побед. Но тут нужно быть очень мудрым. Потому что часто в погоне за быстрыми победами начинают с 5S в цехах. Что навсегда отворачивает людей от пути изменений. То есть, таким образом вы делаете не ту быструю победу, о которой просил персонал.

– Также нужно самому пойти к рабочим и лично спрашивать их об их проблемах и предложениях, записывая всё в блокнот. После этого понадобятся ресурсы, чтобы решить хотя бы некоторые их проблемы.

Если они увидят, что благодаря бережливому производству их проблемы решаются, они начнут вовлекаться.

– Пока вы все это делаете, «серая мгла неопределенности» будет все больше рассеиваться вокруг вас и вы с большей вероятностью займетесь истинными проблемами предприятия, а не теми, которые вынуждены были написать в план на год, т.к. нужно было что-то написать.

Иногда лучше не составлять планов развития далее, чем на неделю вперед.

Альтернатива данному подходу: в декабре составить план работ по улучшению производства на год вперед. Проектов так 60 на отдел из 5 человек, к примеру. План работ забит под завязку. Потому что вдруг зададут вопрос о том, почему так мало себе работы нарезал?

Какие плюсы у планирования на год вперед?

– Есть единая концепция, целенаправленные улучшения. Все проекты направлены на единую стратегию.

А это не бессистемные улучшения всего, что под руку попадется.

– Высокая мотивация сотрудников отдела. Они видят фронт работ и понимают, что надо брать и делать, потому что в конце года надо будет отчитываться.

– Нет простоев. Один проект закончили, и сразу понятно, что делать после него. Беремся за другой – в плане всё написано.

Минусы годового планирования

1. Главный минус описан в книге Майка Ротера «Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников».

Он заключается в том, что никогда нельзя знать, каким окажется путь по проекту после того, как он начнется. Выполнение проекта по улучшению – это всегда движение по «серой мгле». Планировать развитие очень сложно, крайне высока доля непредсказуемости.

Как только сделан первый шаг, мгла немного рассеялась и можно увидеть путь дальше. Так рассуждают японцы.

Во что это выливалось на практике

1.