Материально-техническое снабжение на современном предприятии от А до Я

Снабженцы также должны быть в курсе маркетинговых акций, изменений в ассортименте, выходе на новые рынки, чтобы заблаговременно подстроить под это работу с поставщиками. В свою очередь, информация от снабжения о доступности и ценах на ключевые материалы должна учитываться при принятии решений об изменении цен или промо-активности.

Особенно тесной должна быть связка логистики и продаж на этапе обработки и выполнения клиентских заказов. Современные системы управления заказами или Order Management System (OMS) позволяют в режиме реального времени обмениваться информацией о наличии товара на складе, резервировать товар под конкретного клиента, отслеживать статус комплектации и отгрузки заказа, информировать клиента о прогнозных сроках доставки.

Если речь идет о крупных B2B-клиентах, то могут создаваться специальные кросс-функциональные команды, включающие менеджера по работе с клиентами, специалиста по логистике, снабженца, которые совместно планируют и реализуют проекты поставок, внедряют электронный документооборот и практики совместного прогнозирования и пополнения запасов или Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR).

Финансы. Это подразделение, пожалуй, наименее вовлечено в оперативную деятельность по управлению материальными потоками, но его роль тоже крайне важна. Именно финансисты отвечают за бюджетирование закупочной деятельности, контроль и оптимизацию затрат на снабжение и логистику, управление оборотным капиталом в запасах, обеспечение своевременной оплаты поставщикам.

Со стороны службы снабжения финансисты должны получать обоснованные бюджеты закупок, своевременные заявки на оплату счетов, информацию о запасах материалов и незавершенного производства, необходимую для подготовки финансовой отчетности. Кроме того, снабженцы могут предоставлять финансистам ценную рыночную информацию о динамике цен на сырье и материалы, которая используется для прогнозирования себестоимости продукции, установления цен и расчета прибыльности.

С другой стороны, финансовый контроль не должен становиться бюрократическим барьером, затрудняющим оперативную закупочную деятельность. Лучшие практики предполагают установление доверительных партнерских отношений между снабжением и финансами, совместную разработку политик и процедур, оптимизирующих денежные потоки и управление рисками, но не ограничивающих гибкость снабженцев.