Ключевые идеи книги: Критическая цепь. Элияху Голдратт

В оригинале книга представляет собой производственный роман, изложенные в ней концепции – результат мозговых штурмов профессоров и учеников программы MBA для руководителей. Эти принципы были сразу же обкатаны в действующих компаниях, их можно применять в любых проектах, чтобы на деле убедиться в высокой эффективности этих методов.

Проблемы проектов: снаружи или внутри

Три главных проблемы проекта:

? сорванные сроки;

? превышенный бюджет;

? упрощение/сокращение содержания или объема проекта.

Каждая такая проблема повышает риски и вредит проекту, но динамика современного мира такова, что самым важным фактором, определяющим финансовый успех, сегодня становится соблюдение сроков. Поэтому бывает очень полезно оценить, какой ущерб принесет компании опоздание, и понять, что от своевременного завершения проекта зависит конкурентное преимущество, возврат инвестиций и сохранение доли рынка. В большинстве случаев даже превышение бюджета не наносит такого сокрушительного удара по успешности проекта, как срыв сроков.

Как показывает практика, когда возникают проблемы со сроками на разных проектах и в разных компаниях, официальные объяснения руководства сводятся к одному: вина возлагается на внешние обстоятельства. Это может быть что и кто угодно: субподрядчики, погода, политические конфликты. Еще один враг – неопределенность. Причинами срыва менеджеры называют факторы, предсказать которые вначале было практически невозможно, – ту же погоду или сломанную конвейерную линию у поставщиков.

Но если проинтервьюировать менеджеров более низкого звена, обвинения в основном будут направлены внутрь компании – плохой контроль, затягивание принятия решений, ошибки в кадровой или маркетинговой политике.

Подстраховка в традиционной модели управления

Действительно, каждый проект существует в контексте огромного количества неопределенностей, и их тем больше, чем больше этапов проекта. Казалось бы, с этим нельзя ничего сделать – ведь предсказать форс-мажоры невозможно.

Поэтому обычно управляющие проектами закладывают сроки «для подстраховки» – заведомо большие, чем нужны для выполнения задачи. Это кажется вполне логичным, если бы не одно «но»: дополнительное время закладывается на выполнение каждого этапа в отдельности, и в большинстве случаев исполнители накидывают очень много – от 50 до 200 % от реального срока. Так происходит еще и потому, что при согласовании сроков высшее руководство, как правило, уменьшает цифры.