Ключевые идеи книги: Простой разговор: уроки «белой вороны». Кен Айверсон

Одни ее идеи с тех пор переняты большинством компаний, другие искажены до неузнаваемости (легко себе представить, во что превращаются ценности независимости и децентрализации, индивидуальной мотивации, командной работы и оплаты по труду, коммуникации на всех уровнях и прямой линии от рабочего до гендиректора, как только эти ценности прописываются в многостраничных буклетах компании и должным образом бюрократизируются).

Можно даже сказать, что жизнь безжалостно расправилась с оптимизмом Кена Айверсона – через год после выхода книги и он сам, и гендиректор Джон Корренти покинули компанию, поспорив с президентом Дэвидом Айкоком и советом директоров о дальнейшем развитии Nucor.

При новой власти Nucor первым делом приобрела вертикально интегрированную Birmingham Steel, и в следующем поколении рост происходил традиционно – путем приобретений, слияния и усложнения иерархии.

Дни дерзости, когда, не имея денег на приобретение оборудования ценой в четверть миллиона долларов, металлурги Nucor ухитрялись слепить нечто вполне действующее из подручных материалов и почти даром; дни справедливости, когда и рабочий у доменной печи, и самый главный босс получали строго по заслугам, могли рассчитывать на тройной бонус в случае успеха и остаться с зарплатой ниже средней по отрасли при неудаче; дни инициативы и открытости, когда большая часть идей исходила снизу, от работников и инженеров, до начальства было рукой подать и начальство гораздо чаще поддерживало самые безумные идеи, чем гасило их в зародыше; дни отваги, когда неудача ценой в миллионы долларов считалась ценным уроком, – все в прошлом.

И тем не менее «Простой разговор: уроки “белой вороны”» Кена Айверсона остается классикой бизнес-литературы и увлекательным чтением хотя бы потому, что все в этой книге – личный опыт. Треть века увлеченной и счастливой работы, когда находившуюся на грани банкротства компанию удалось сделать не просто успешной, но еще и устойчивой.

Nucor ставила своей главной целью именно долговременную перспективу, не «миссию» и «видение», о которых многие концерны сочиняют красочные брошюры, и не годовой отчет, а гарантированное присутствие компании на рынке.

А когда главная цель – устойчивость, от иерархической системы приходится перейти к той, где основную роль играют личная инициатива, взаимное доверие, сотрудничество в команде и справедливость.