Корпоративное управление в малом и среднем бизнесе

Головной офис, выбравший для себя роль стратегического контролера, делает акцент на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области маркетинга, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены стратегии отдельных бизнес-единиц.

Выбор модели зависит от степени интеграции бизнес-направ- лений и интенсивности взаимодействия между подразделениями (рис. 4.4). Обычно одна модель подходит фирмам с несколькими взаимосвязанными бизнес-направлениями, зачастую в пределах одной отрасли, а также при наличии общих для различных подразделений элементов бизнеса (например, система сбыта продукции).

Другой вид модели используется обычно тогда, когда бизнес-нап- равления в целом не зависят друг от друга, но в достаточной степени взаимосвязаны для того, чтобы использовать сходные навыки. Поэтому требуется координация деятельности подразделений – в том числе и для того, чтобы выгодно использовать совместную систему дистрибуции.

В настоящее время бизнес-единицы сами отвечают за сбыт своей продукции и действуют как совершенно самостоятельные бизнес-системы, но продолжают использовать общие управленческие навыки.

Рис. 4.4. Интеграция/степень взаимодействия

4.3. Выбор модели корпоративного центра

При определении наиболее подходящей модели корпоративного центра главным критерием является возможность создания дополнительной стоимости. Если не удается четко определить источники и масштабы добавленной стоимости от деятельности головного офиса, тогда появляются основания для рассмотрения вопроса о разделении корпорации на несколько самостоятельных предприятий.

Корпоративный центр может обеспечить увеличение стоимости двумя способами: формируя портфель активов компании или повышая его эффективность (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Создание добавленной стоимости

Объем отдачи от его деятельности зависит от следующих двух групп факторов.

– Природа и степень взаимозависимости различных подразделений корпорации.