Самоорганизация человека в методологическом подходе

Но есть такой тип человека, который имеет по жизни стратегическую акцентуацию, всей душой и физической активностью устремлен к своей стратегической цели. Он подчиняет этому свою жизнь и все её элементы. И в этом смысле очень самоорганизован на стратегическом уровне. У него есть общий план. Промежуточные цели. Он много работает. Но при этом терпит провал. Почему?

Дело в том, что такой тип, как правило, не озабочен правильным переходом на конкретный уровень реализации стратегии – на уровень тактики. И все его конкретные действия – это не аккуратная конкретизация этапов плана, а случайность выбора действий и спонтанность реализации.

В этом случае стратегия как бы «подвисает», остается в задумках, не воплощается, несмотря на бурную случайно организованную конкретную деятельность стратега.

В итоге мы получаем довольно грустную картину: человек посвящает своей глобальной цели всю жизнь, трудится не покладая рук, но цели не достигает.

Совет один – нужно подтянуть свой уровень тактической самоорганизации в рамках стратегической.

Нужно вырастить в себе ценность адекватной реализации конкретных технологий, полюбить уровень конкретного воплощения, также как общий стратегический уровень. Нужно научиться мыслить конкретно и самокоррекции себя в конкретных действиях.

Вот тогда успех гарантирован, поскольку перед гармонией стратегической и тактической самоорганизации человека нет и не может быть преград.

Управленческая самоорганизация

Управленец со слабой самоорганизацией – что баянист на деревенской свадьбе… без баяна.

Важный, вроде бы, человек, но толку – никакого.

Несколько слов о важности управленческой самоорганизации. Вроде бы «затерта до дыр» истина о том, что эффективно управляет другими только тот, кто умеет управлять собою.

Истина-то избитая, но по моим наблюдениям большинство практикующих управленцев по-прежнему с упорством, в не лучшем его применении, пытаются её игнорировать: навести порядок в своём хозяйстве, демонстрируя подчиненным расхлябанность своей деятельности (точнее – поведения).

Им кажется, что стоит ещё чуть-чуть поднажать на исполнителей, поработать 3-4 часа сверхурочно, напрячь все свои силы, и исполнительская «машина» заработает. Не заработает. Хотя видимость создать может, усыпляя на время бдительность «управленца». Но когда придёт время отчетности руководителя перед вышестоящим управленцем, видимость «падёт», и для него вдруг выяснится, что работа не выполнена.

В чем причина? Их две.