SMART 2.0. Как ставить цели, которые работают

Или наоборот: при минимальных убытках и высокой эффективности – результативность оставляет желать лучшего. То есть прибыли компания практически не имеет – она отказывает себе в том, чтобы идти на любой риск.

Регулировать эти показатели эффективности и результативности можно с помощью определения KPI исполнителей или KPI отдела.

Это могут быть: валовая прибыль, коэффициент оборачиваемости капитала, соотношение расходов к выручке, прирост выручки по отношению к выручке за определенный период, выполнение плана по производству или продажам, индексы удовлетворенности клиентов, отсутствие или определенный уровень ошибок и многие другие количественные показатели результативности и эффективности.

Но формулирование этих показателей-эффектов и конкретной цели не одно и то же.

Вернемся к уже используемому в этом разделе примеру задач школьной тематики, которые могут ставить как родители, так и учителя.

Если мы ориентируем ученика только на задачу-эффект: получение положительных оценок без определения знаний и умений, то какие же результаты мы получаем в итоге?

В том случае, если ученику не удается достичь определенного результата в оценках, то есть высокая вероятность, что он будет спровоцирован.

На что? На то, чтобы: «забывать» дома дневник; собственноручно исправлять оценки в классном журнале; недоговаривать что-то родителям, утрачивая взаимное доверие – что влияет и на другие задачи, получаемые от них.

Самое лучшее, на что может быть спровоцирован ученик, – это исправление двойки, например, по географии за незнание темы «Австралия» на положительную оценку за ответ на тему «Африка».

И оценка по географии за четверть будет выше. Но тот ли это результат, на который мы рассчитываем?

Если же мы используем только показатели KPI в поставленной задаче, относящейся к продажам, то мы провоцируем продавца или руководителя отдела продаж на то же самое.

Вместо того чтобы влиять на интерес клиентов к продукту, на их понимание зачем он может им пригодиться, продавцы начинают влиять на другие вещи: искажают показатели в отчетах, округляют (в нужную для себя сторону) данные в презентациях, вводят клиентов в заблуждение или не договаривают важную информацию автору задачи-эффекта.

Самое лучшее, что может произойти, – сотрудник будет исправлять некачественные результаты в работе с одними клиентами качественными результатами в работе с другими клиентами. Но первые уже не будут заинтересованы в работе с этой компанией.