SMART 2.0. Как ставить цели, которые работают

Видимо, этот скрипт был придуман в эпоху, когда не было интернета и личных кабинетов, поскольку в настоящее время мало какие НПФ не предоставляют услуги «личный кабинет».

Может, сотруднику лучше было бы обеспечить клиентов знанием актуальных преимуществ и выгод, которые они могут получить.

Ставя задачу не средством, а именно конкретной целью перед собой или своими подчиненными, руководитель значительно понижает вероятность столкнуться с описанными выше сложностями.

При постановке задачи следует ориентироваться не на то, как вы ставите задачу, а на то, чтобы эта задача была понятна исполнителю.

Более подробно об этом мы поговорим чуть позже, а пока отделим конкретную цель от второго близкого понятия – эффекта.

Конкретная цель – это конкретный объект, на который необходимо воздействовать исполнителю.

То есть ключевой этап определения конкретной цели состоит в том, чтобы определить, на кого или на что исполнителю нужно влиять.

Часто вместо этого объекта для исполнителя формулируют только KPI – ключевые показатели результативности и эффективности.

Например: планы продаж или отсутствие ошибок в расчетах, определенная прибыль или сокращение уровня расходов и т. д. Это, безусловно, важная часть задачи, но она не относится к принципу S – Конкретности цели.

Ключевые показатели (KPI) – то, чему конкретная цель должна быть релевантна; то, что оправдывает важность и значимость цели. В данной книге будем называть эти показатели «эффект».

В бизнесе мы всегда ждем определенного экономического эффекта.

И то, что эффект не может выступать в качестве конкретной цели, не значит, что его не нужно определять. Даже наоборот – заданные ключевые показатели могут значительно облегчить определение конкретной цели.

Поэтому до определения умной задачи имеет смысл сформулировать KPI.

Выполнения каких количественных показателей необходимо добиться исполнителю в своей работе для достижения общей цели отдела, компании, отрасли?

Идеальный вариант – когда бизнес показывает лучшие показатели и результативности, и эффективности, то есть высокий уровень прибыли при низком уровне убытков.

Совсем плохо – когда и показатели результативности, и показатели эффективности далеки от идеала – низкий уровень прибыли при высоком уровне убытков.

Вполне может произойти ситуация, когда высок уровень прибыли, но с эффективностью все настолько плохо, что прибыль не может покрыть расходы.