Франчайзинг. История на миллион.

Благодаря упорству и планомерной работе над ошибками через несколько лет мы стали лидерами рекламного рынка региона. Мы открывали заводы Мерседес, вели проекты крупных федеральных брендов, проводили масштабные многотысячные мероприятия (дни города, FIFA, Универсиада, открытие ИННОПОЛИСА).

В определенный момент, естественно, пришла идея расширить бизнес. «Была не была», – решил я и одновременно открыл два филиала «Неко», в Нижнем Новгороде и Самаре.

Моя стандартная неделя выглядела примерно так:

Понедельник: с утра уезжал в Самару, вечером возвращался в Казань.

Вторник и среда: решал текущие задачи в центральном офисе.

Четверг: утром приезжал в Нижний Новгород.

Пятница: возвращался обратно в Казань.

Поначалу это было интересно, но со временем постоянные разъезды и монотонная деятельность начали выматывать. Командировки, работа в офисе и общение с людьми – все это стало сильно утомлять.

Именно с таким лицом я встречал Новый 2008 год в головном офисе – пока все веселились, я пытался не заснуть за столом.

Больше всего раздражало то, что я не успевал контролировать процессы, восстанавливаться и жить полной жизнью. И вскоре пришло понимание, что необходимо что-то менять. В головном офисе на тот момент был генеральный директор, представители, управляющие на местах, но чего-то не хватало. Я постепенно терял контроль над ситуацией.

В Казани все оставалось под присмотром – сказывалось мое личное руководство всеми бизнес-процессами, я мог контролировать и в нужный момент корректировать работу.

Такой подход меня не устраивал. К тому же существенно увеличилась финансовая нагрузка на УК компании.

После долгих раздумий и просчетов, я принял решение закрыть офисы.

Я много анализировал, разбирал по крупицам все свои действия, пытался понять, почему не получилось вести бизнес на расстоянии.

Ответы появились чуть позже, с опытом.

Во-первых, бизнес оказался недостаточно автоматизирован. Обучение сотрудников в Казани проводилось из уст в уста, от опытных сотрудников к новым. Мы конечно оцифровали регламенты работы команды, но это были скорее официальные документы, нежели база знаний, которой можно оперативно и эффективно пользоваться в ежедневной работе.

Во-вторых, мало внимания уделялось подбору кадров.