60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития

Штатные сотрудники банка только давали интервью (рассказывали об особенностях бизнес-процессов) и предоставляли по запросам имеющиеся утверждённые документы.

Проект был успешно завершён, банк получил более 2000 графических моделей и большое количество новых нормативных документов. После ухода консультантов часть моделей и документов, к сожалению, так и остались лежать на своих местах: электронные в заархивированных файлах на общих дисках, а печатные в шкафах на дальних полках. Т. е. они не начали использоваться и исполнятся сотрудниками на практике, а значит работа бизнес-процессов банка существенно не изменилась, и проект не принёс большой практической ценности.

В данном случае консалтинговая компания качественно и в срок выполнила все задачи проекта согласно техническому заданию и плану. Причиной указанной проблемы были организационные и управленческие недостатки и недоработки со стороны самого банка. Ни в коем случае нельзя возлагать ответственность за внедрение процессного управления на внешних консультантов.

Необходимо создавать собственный процессный офис (управление бизнес-процессов) с достаточной по размеру командой бизнес-аналитиков. А внешние консультанты могут лишь помочь выполнить большой объём работ, предоставить экспертный опыт.

Если бы это был банк небольшого размера, то такая проблема возможно бы не возникла. Но в данном случае общая численность сотрудников банка составляла более 5000 человек, а его головной (центральный) офис был территориально распределён на несколько помещений в разных частях Москвы.

Всё это тоже осложнило применение результатов проекта после ухода консалтинговой компании.

Организация «П3.2»

Организация выполняет описание и оптимизацию бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры не в формате классического проекта, а в формате текущей деятельности, т. е. без строгих сроков и без большого объёма ресурсов. Но работа продвигается очень медленно по причине того, что многие ключевые подразделения не хотят активно подключаться и проявлять инициативу.

В первой части данной книги мы писали, что рекомендуется задействовать мягкие и жёсткие методы внедрения изменений. В данной организации ситуация сложнее, потому что эти методы не получилось полностью применить.

Решение проблемы всё-таки есть. Обеспечить подразделения специальным функционалом (автоматизацией, в рамках единого программного продукта), который значительно облегчит и упростит решение многих их собственных задач. Т.е.