Математика образовательного бизнеса. Как сделать социально значимый проект прибыльным и эффективным бизнесом. Пошаговое руководство

– на этапе Завоевание ниши – начните с главы «Как придумать сильную идею образовательного бизнеса», затем изучите главы «Где брать клиентов?» и «Работа с клиентами».

– на этапе Система в бизнесе – обратите внимание на главы «Команда образовательного бизнеса», «Как стать и быть руководителем».

– на этапе Масштабирование системы – изучите главу «Как стать и быть руководителем».

У меня также есть блоги в Телеграм @edubusmar и ВКонтакте @jpfedorova, в которых я делюсь своим опытом развития образовательного бизнеса и кейсами проектов, с которыми работала.

Раздел 1. Как придумать сильную идею образовательного бизнеса

Успешный образовательный проект всегда начинается с правильно выбранной и верифицированной идеи. Из этой главы вы поймете, как ее придумать и от чего зависит будущий успех бизнеса на рынке.

Глава 1. Как выбрать направления для будущего центра или школы

Какой только мотивации для выбора направлений я ни встречала на своем веку:

– подсмотреть, какие группы работают у конкурентов, и запустить такие же;

– запустить то, в чем компетентен или заинтересован сам руководитель;

– открыть те направления, на которые удалось найти педагогов;

– запустить группы под своего ребенка («хочу, чтобы сын занимался шахматами – открываю в своем центре шахматный кружок»).

Ни один из этих способов не является верным. И вот почему.

Наши конкуренты не всегда верно выбирают направления для своих центров.

Но даже если у них прекрасно развиты какие-то группы, мы никогда не узнаем, что конкурент:

– на подготовку к школе набрал много учеников благодаря преподавателю-«звезде» в своей команде;

– для продвижения роботехники вложил миллион рекламного бюджета, и направление хоть и заполненное, но вообще не рентабельное;

– получил аншлаг на занятиях английским языком, потому что одни и те же ученики обучаются у него из года в год.

Не имея полной информации о всех обстоятельствах в бизнесе конкурента, мы никогда не сможем принимать верные решения.

Запуская точно такие же направления, мы начинаем конкурентную борьбу за аудиторию, которая уже толерантна другому проекту – хватит ли у нас ресурса выстоять и тем более победить в этой битве?

Руководствуясь личной заинтересованностью руководителя или сложившимися обстоятельствами, мы рискуем запустить продукт, который не будет востребован нашей аудиторией.